品牌家族化，為什么品牌家族化會致使?jié)M盤皆輸?

之前我們談到未來家居建材行業(yè)“黃金十年”難再現(xiàn)，未來或將迎來家居行業(yè)的“品牌十年”。品牌建設對于家居建材行業(yè)來說尤其重要，然而不少中國企業(yè)在品牌建設中犯了一個大忌，導致企業(yè)滿盤皆輸，這個嚴重的錯誤就是：品牌家族化。

家居建材企業(yè)界要緊抓產(chǎn)品質量，提高終端門店的服務迎接“金九銀十”裝修旺季

文章簡介：家居建材企業(yè)界要緊抓產(chǎn)品質量，提高終端門店的服務迎接金九銀十裝修旺季轉眼，2015年已經(jīng)過去一大半，我們也迎來了最為炎熱的8 月，而整個家居建材行業(yè)也將迎來傳統(tǒng)的金九銀十的裝修旺季。金九銀十歷來是各家居企業(yè)奮發(fā)圖強的月份，也是一年中最重視的時間段之一。雖然才 剛入8月，但許多家居企業(yè)已經(jīng)開始摩拳擦掌準備在金九銀十這個裝修旺季大展身手，紛紛開始預熱，打出了產(chǎn)品打折牌，以爭取更多的市場份額。......

很多中國企業(yè)認為：建立家族化品牌無疑是建立了一個龐大的品牌帝國，并且讓人一眼就知道這么多家族下的品牌確實是有人在管理的，以此制造一種強大的對外形象。更有企業(yè)甚至妄想，實行家族化品牌就像一張大網(wǎng)，可以把企業(yè)下的不同產(chǎn)業(yè)、同一產(chǎn)業(yè)不同檔次的產(chǎn)品一網(wǎng)打盡，一個也不漏掉，認為這樣就可以在每一塊市場中占領一席之地。其實這樣是大錯特錯。

第一、建品牌易，管理品牌難。

一個龐大的家族品牌需要耗費大量的人力物力來經(jīng)營和管理，這很有可能無法實現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有資源的合理利用，對于很多企業(yè)而言，建立家族品牌很容易，但管理好這些品牌才是最難的。對于那些非實力超強的企業(yè)而言，建立龐大復雜的家族品牌體系，無疑是對自身的“剝削”。

第二、品牌家族化會稀釋主品牌的定位，更會淡化各品牌的特性。

在激烈的市場競爭中，最害怕的就是缺乏鮮明的品牌定位和品牌個性，不僅別人分不清你，甚至連你自己也認不清自己。很多世界著名品牌的成長史的一個共性，那就是但凡是世界頂級品牌都十分重視品牌定位和角色區(qū)分，多數(shù)知名企業(yè)都擁有許多旗下品牌，消費者就有多樣化的需求，為了滿足這一點，企業(yè)需要不斷擴展并推出新品牌，品牌與品牌之間所引起自我意識的可能性也不斷提高。



因此世界頂級品牌都會細分市場，通過不同級別的不同品牌來避免產(chǎn)生上述問題。品牌之間的階層結構成為企業(yè)整體發(fā)展的優(yōu)質戰(zhàn)略方案，通過確立品牌結構之后，品牌的任務和愿景才可以決定。但是世界頂級品牌的品牌結構都是在充分考慮自身及市場現(xiàn)狀的前提下做出的科學決策，而不是簡單地先建立一個大家族，然后只要有新的細分市場就往這個家族里面添加一個新成員，最后弄得一屋“看似不同、實則大同”的“兄弟姐妹”。

第三、企業(yè)品牌家族化管理失足的案例

其實，在品牌家族化方面失足的中國企業(yè)并不少見，諸如：箭牌企業(yè)的“綠箭”、“黃箭”、“白箭”和“箭牌咖啡”，五糧液(000858,股吧)集團的“五糧液”、“五糧春”、“五糧醇”、“五糧神”，圣元乳業(yè)的“優(yōu)博”、“優(yōu)聰”、“優(yōu)強”、“優(yōu)愛”等等。然而，對于一個具有鮮明定位的品牌而言，家族化品牌無疑是一種累贅，在不知不覺中稀釋其定位。五糧液的家族化品牌就是典型案例：雖然說五糧液和茅臺(600519,股吧)都是我們的“國酒”，但隨著多年的發(fā)展，五糧液走的路卻與茅臺大相徑庭，走向典型的“家族化”品牌管理之路。它們開發(fā)了很多與“五糧液”相似的品牌，如：“五糧春”、“五糧醇”、“五糧神”等，并在檔次上從高端往低端延伸，形成了“家族化”。

傳統(tǒng)零售業(yè)轉型，關于傳統(tǒng)零售業(yè)轉型的八大觀點

文章簡介：傳統(tǒng)零售業(yè)轉型，關于傳統(tǒng)零售業(yè)轉型的八大觀點2013-2014年的中國零售業(yè)，無疑是曲折中變革的一年，一面是實體零售關店頻現(xiàn)，另一面是 O2O不絕于耳。與此同時，由于對互聯(lián)網(wǎng)理解程度的不同，業(yè)界也充斥著繽紛復雜的信息：有悲觀迷惘，有憧憬和期待，更多的是糾結和反復。那么，未來 5-10年，中國零售業(yè)將何去何從？實體零售如何擁抱互聯(lián)網(wǎng)？這些都是業(yè)界非常關心的話題?；诎⒗镅芯吭旱挠^察和研究，我們提出以......

然而，這種“家族化”的品牌設計并沒有給“五糧液”帶來太多的好處，不同檔次的、相同口味的、而且名字相近的“家族品牌”在很大程度上模糊了“五糧液”的品牌定位，日復一日，多數(shù)消費者開始搞不清楚“五糧液”到底與“五糧春”有什么不同、到底與“五糧神”又有什么不同，進而把“五糧液”從“中國最好白酒”的認知拉下了水。對企業(yè)而言，消費者的認知動搖會直接反應在利潤上，從企業(yè)的財務報告上看，茅臺集團的每年凈利潤率通常都在25%以上，而五糧液卻僅僅在12%左右，這就是“品牌家族化”的錯誤管理思路帶來的后果。

第四、“品牌家族化”導致消費者認知模糊。

品牌家族化可能會帶來另外一個嚴重的后果就是：由于品牌定位和品牌個性不明確，容易導致消費者的認知模糊，從而淡化了品牌的差異化形象。實行品牌差異化的企業(yè)家和營銷策劃人員，總是一廂情愿地認為消費者會按照他們規(guī)劃的那樣去理解家族中的每一個品牌。但事實卻并非如此，消費者不是策劃人，因為家族品牌是策劃人提出的，所有的策劃工作都是按照他們的思路來進行的，所以策劃人員理所當然對家族中的每一個品牌了如指掌，然而，對于消費者而言，事實卻不是這樣，由于消費者作為旁觀者要接觸很多外在品牌，那些家族化品牌在消費者的心智中很難形成鮮明的差異化，所以他們對家族化品牌的認知程度很多時候都會讓當初異想天開的策劃人員感到失望。

拿箭牌企業(yè)的“綠箭”、“黃箭”和“白箭”來說，對于箭牌自身顯然很容易區(qū)分以上三種品牌的差異，但對于消費者而言，卻覺得“只是包裝的顏色不同罷了”，無法再進一步了解不同顏色包裝的里面有什么本質上的差異。并且我們冒然推測：按照這樣的邏輯發(fā)展下去，以后是不是還有諸如“黑箭”、“紫箭”、“粉箭”之類的品牌出現(xiàn)，我們很難想象屆時的箭牌將會是什么樣子。不過，還好，箭牌蘇醒地比較快，在其后來的品牌發(fā)展當中，他們完全起用全新的獨立品牌，并將不同品牌之間的區(qū)隔做得非常好。比如：“益達”代表無糖、防蛀牙的口香糖，“朗怡”代表清爽、輕松的口香糖，“勁浪”代表涼爽、提神”的口香糖，而SUGUS代表“瑞士糖”，真知棒代表“兒童糖”等。并且通過有效的傳播手段主打益達品牌，使益達已經(jīng)成為口香糖領域的領導品牌，或許很多人并不知道益達是箭牌下的品牌，但盧永峰并不認為這是一種損失，他說：“這又有什么關系呢，給每一個獨立品牌自主發(fā)展的生命力總比把一大家子的品牌綁在一起等死好吧?”

總而言之，站在整合營銷和企業(yè)長久發(fā)展的高度：要想建立長久且富有生命力的品牌，切忌品牌家族化，品牌家族化不僅會稀釋掉品牌和企業(yè)自身的元氣，更有可能在某一突發(fā)性公共事件之后，產(chǎn)生“一損俱損、全軍覆沒”的惡果，三聚氰胺事件對圣元家族下的“優(yōu)博”、“優(yōu)聰”、“優(yōu)強”等家族品牌的重創(chuàng)就是一個很好的證明。