家居建材行業(yè)的未來出路在哪里？深度解析建材行業(yè)發(fā)展規(guī)律及趨勢
近日跟很多家居建材品牌及從事家居建材行業(yè)的代理商有了一些密集的溝通和互動，大家普遍傳遞出來的一種信息是對未來建材行業(yè)的堪憂，及對當(dāng)下經(jīng)營環(huán)境及經(jīng)營業(yè)績的無奈。
站在他們的角度思考，這些都是情理之中的事情，地產(chǎn)大周期的更替及國家地產(chǎn)政策的宏觀調(diào)整，導(dǎo)致地產(chǎn)行業(yè)普遍萎靡不振（當(dāng)然也有地產(chǎn)行業(yè)自身深層次的問題），家居建材行業(yè)已經(jīng)從增量市場向存量市場轉(zhuǎn)換。
加之疫情的反復(fù)，讓整個店鋪經(jīng)營處于半停止?fàn)顟B(tài)，進(jìn)一步加劇了經(jīng)營難度系數(shù)。從2022年上半年大家居行業(yè)的年報中可以窺見一斑。
同在一個行業(yè)，為什么一半是海水一半是火焰？問題的深層次原因在哪里？
要回答這個問題，我們不得不從國內(nèi)家居建材行業(yè)的發(fā)展規(guī)律及發(fā)展階段說起。
從成熟行業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)來看，國內(nèi)的家居建材行業(yè)是乘著國內(nèi)地產(chǎn)的東風(fēng)蓬勃發(fā)展起來的，具有鮮明的中國發(fā)展特色。但經(jīng)過近20年的高速發(fā)展之后，整個行業(yè)進(jìn)入了新的發(fā)展階段，其行業(yè)競爭環(huán)境和競爭要素發(fā)生了巨大的變化。
站在過去看未來，站在未來看現(xiàn)在，我們可以把家居建材行業(yè)發(fā)展的脈絡(luò)及核心要素梳理出來，大概會經(jīng)歷5個階段。
這五個階段分別是渠道競爭階段，產(chǎn)品競爭階段，品牌競爭階段，組織化競爭階段，效率競爭階段，五個階段相互為基礎(chǔ)，層層鋪墊層層遞進(jìn)，競爭強(qiáng)度和競爭優(yōu)勢逐步累加。
家居建材行業(yè)競爭發(fā)展的5個階段
我們來詳細(xì)說說五個階段的發(fā)展邏輯及每個階段的規(guī)律和特點(diǎn)，以及企業(yè)如何在行業(yè)不同的發(fā)展階段勝出。
第一個階段：渠道競爭階段
第一階段是整個行業(yè)發(fā)展的初級階段，有魄力有想法有膽識的創(chuàng)業(yè)者踏入了這個行業(yè)，在產(chǎn)品有初步的模型之后，快速地開始跑馬圈地，在全國形成一定的渠道布局，通過渠道的數(shù)量度過生存危機(jī)階段，獲得發(fā)展的第一桶金。
這個階段比拼的就是誰能夠在最短的時間內(nèi)，在全國建立渠道勢能，門店數(shù)量成為了企業(yè)發(fā)展的核心競爭要素。渠道為王階段關(guān)鍵是要實(shí)現(xiàn)三個最大化：
1、最大化地獲取社會資源為自己所用。這個社會資源就是從事家居建材的代理商資源，在最短的時間內(nèi)搶占優(yōu)質(zhì)代理商資源，就會形成我有人無的競爭優(yōu)勢；
2、最大化的讓產(chǎn)品和品牌露出來。試想一下，如果一夜之間，在全國很多地方都能看到一個品牌的產(chǎn)品，那么這就是一種無形的品牌傳播；
3、渠道數(shù)量最大化。渠道的寬度即渠道的數(shù)量決定著品牌的規(guī)模和發(fā)展，這個時候不講究渠道深度即單店產(chǎn)出問題，而是全面撒網(wǎng)，以數(shù)量優(yōu)勢來構(gòu)建競爭優(yōu)勢。
第二個階段：產(chǎn)品競爭階段
一般來說第一階段渠道布局形成競爭勢能后，在終端的競爭中，產(chǎn)品的問題日益突出。所以競爭的焦點(diǎn)逐漸從渠道轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品的競爭方面來。
產(chǎn)品競爭主要圍繞著產(chǎn)品的品質(zhì)，外觀，工藝，材質(zhì)，環(huán)保，交付質(zhì)量，服務(wù)質(zhì)量等核心維度展開。
如果說渠道是基本盤的話，產(chǎn)品就是差異盤。不同的品牌通過產(chǎn)品的差異化來彰顯自己的優(yōu)勢，個性及品牌調(diào)性。
通過產(chǎn)品來贏得用戶的信賴，通過產(chǎn)品贏得客戶的口碑，通過產(chǎn)品積累品牌在行業(yè)中的聲譽(yù)。
粗制濫造和以次充好在這個階段普遍存在，但其生命力不夠，往往在競爭的后期會被市場無情地淘汰。
在產(chǎn)品競爭階段，品質(zhì)為綱，差異為領(lǐng)，口碑為彰。滿足這三個方面的品牌往往能夠在重重困難殺出重圍，異軍突起。
差異化的產(chǎn)品或者產(chǎn)品的差異化賣點(diǎn)，可以從一種平庸的產(chǎn)品中脫穎而出。產(chǎn)品的差異化可以從外觀設(shè)計，材質(zhì)應(yīng)用，工藝水平，功能特點(diǎn)，技術(shù)創(chuàng)新等維度展開，但不能貪大求多，貪全求大，而是聚集某一個點(diǎn)，在這個點(diǎn)上做到極致，做到人無我有，人有我優(yōu)則可勝出。
第三個階段：品牌競爭階段
渠道是品牌傳播與消費(fèi)者交互的有效觸點(diǎn)，產(chǎn)品是品牌的價值載體和實(shí)物體現(xiàn)。
在完成第一階段渠道的布局，第二階段產(chǎn)品差異化的構(gòu)建之后，整個行業(yè)競爭將轉(zhuǎn)向第三階段即品牌的競爭。
如何在紛繁復(fù)雜的競爭中嶄露頭角，形成在某一個品類中數(shù)一數(shù)二的品牌地位和用戶認(rèn)知，主要是圍繞著品牌的渠道滲透率，用戶觸達(dá)率，心智模式建設(shè)，品牌價值輸出展開，逐步擺脫對價格的依賴，形成品牌資產(chǎn)，提升產(chǎn)品附加值，構(gòu)建品牌護(hù)城河。
品牌的渠道滲透率。
即第一階段開啟的一直在延續(xù)的渠道拓展問題，這個階段考量的是每一個品牌在有效的渠道密度，渠道縱深方面，自己品牌的滲透率的高低，滲透率越高，說明品牌在終端的露出率越高，與消費(fèi)者的交互機(jī)會也就越高；
品牌的用戶觸達(dá)率。
用戶觸達(dá)率一個方面是通過渠道這個觸點(diǎn)來完成，每一個進(jìn)店的用戶都是一次品牌的用戶觸達(dá)；另一個方面是品牌的傳播。尤其是針對目標(biāo)用戶，或者有建材家居消費(fèi)需求的用戶，品牌能否通過有效的管道，精準(zhǔn)的信息，第一時間觸達(dá)到用戶。
在當(dāng)下去中心化的媒體環(huán)境下，如何有效和精準(zhǔn)觸達(dá)用戶，是對品牌的重要考驗(yàn)，體現(xiàn)的不僅僅是經(jīng)濟(jì)實(shí)力，更多的專業(yè)水準(zhǔn)和
品牌的用戶心智模式建設(shè)。
你是誰？你來自哪里？你能提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)？你與其他品牌的不同之處在哪里？你能帶給我什么樣的價值？
如果我們用比較通俗的語言來概括什么是品牌的用戶心智模式，清晰，簡潔明了的回答完以上的問題即可。
說清楚以上這些問題還不夠，需要通過獨(dú)特的品牌視覺錘，傳播的語言釘，精彩動人的故事，組合一系列傳播媒介和傳播策略，讓品牌的用戶心智模式深深的刻到用戶的腦子里面，并讓用戶產(chǎn)生認(rèn)同感。
在這里要明確的一點(diǎn)是，企業(yè)一定要明確定位自己的品牌是屬于行業(yè)品牌還是消費(fèi)者品牌，也就是2C還是2B品牌，兩者在品牌用戶心智模式建設(shè)上差異較大，篇幅關(guān)系，在這里不再贅述。
從長遠(yuǎn)的價值衡量，消費(fèi)者品牌的打造耗時耗力，但未來收益巨大，也是品牌價值的最迷人之處。
通過四個方面的努力，讓品牌無論是在行業(yè)，還是用戶，均建立鮮明的品牌調(diào)性和價值感，用戶心智模式深入人心，
品牌的價值輸出。
在這個階段，品牌要結(jié)合企業(yè)的遠(yuǎn)景使命和價值觀，形成成熟的品牌遠(yuǎn)景使命和價值觀，與企業(yè)保持一致性，并踐行之。
另外要從內(nèi)外兩個方面對品牌的價值進(jìn)行全方面的輸出和影響。
內(nèi)部指的是企業(yè)內(nèi)部所有的員工，必須高度認(rèn)同企業(yè)品牌價值觀，并在實(shí)際工作中踐行，且以身作則作為企業(yè)的品牌推廣大使/先鋒，對外推廣和傳播企業(yè)價值；
外部指的是要跟我們所有的合作伙伴，包括供應(yīng)商，渠道商，代理商進(jìn)行品牌價值的宣貫和傳達(dá)，最大化地實(shí)現(xiàn)品牌價值的傳播和擴(kuò)散。
最核心的一個外部伙伴就是用戶，在所有服務(wù)終端及服務(wù)用戶的過程中，要堅持不懈地傳遞除了產(chǎn)品之外的品牌價值，讓產(chǎn)品除了肉體之外，增加靈魂的厚度，深度種草，培育忠誠用戶，經(jīng)營用戶，發(fā)展KOL或者KOC。
第四個階段：組織化競爭階段
經(jīng)歷了渠道，產(chǎn)品，品牌的競爭之后，行業(yè)將進(jìn)入第四個競爭階段，即組織化競爭階段，競爭的關(guān)鍵拼的是綜合的組織能力之間的較量，無論是廠家還是代理商。
簡單來說，組織化競爭就是看競爭各方是單兵作戰(zhàn)作戰(zhàn)模式還是兵團(tuán)作戰(zhàn)模式，是散兵游勇還是組織化隊伍，是泥腿子還是職業(yè)化團(tuán)隊，是個人英雄主義取勝還是組織智慧贏出。
在這里需要明確的幾個要點(diǎn)是：
有人不代表有組織，團(tuán)伙和團(tuán)隊是天壤之別；
有組織不代表有組織能力，組織是外在形式，組織能力是內(nèi)化實(shí)力。
組織化競爭分為外部組織和內(nèi)部組織兩個部分。
外部組織化競爭
外部組織競爭指的是家居建材的代理商群體，我一般把家居建材代理商組織的發(fā)展概括為三個階段：
第一個階段：夫妻老婆店，無組織無紀(jì)律的農(nóng)耕模式。
這個時候基本上是一種男主外，女主內(nèi)的簡單農(nóng)耕模式。代理商勤勤懇懇，通過自己的超常的付出和艱辛的勞作，維持著店面的基本運(yùn)行，但其能力短板和無組織狀態(tài)限制者其進(jìn)一步做大和做強(qiáng)；
在行業(yè)發(fā)展的初級階段，大部分代理商都是這種狀態(tài)，但隨著競爭烈度的提升，不能跨出固有思維和無組織狀態(tài)的代理商大部分會被市場和廠家無情的淘汰，也是家居建材發(fā)展歷史上的一個注腳。
第二個階段：家長式管理，有組織無紀(jì)律的君主模式。
這個時候，代理商有了基本的組織形態(tài)，也有了專業(yè)的人員分工，比如有專職導(dǎo)購員，設(shè)計師，安裝工，店長等崗位及人員。
雖然有了崗位及人員分工，但在內(nèi)部組織運(yùn)行，職能及職責(zé)界定，責(zé)權(quán)利的匹配上并沒有同步，仍舊是以老板為核心，老板一言堂，一支筆，一錘定音的粗放式管理模式。
老板是一個大家長，管理和維護(hù)團(tuán)隊靠的是老板的喜好，看法和隨機(jī)性決策。
第三個階段：組織化運(yùn)營，有組織有紀(jì)律的現(xiàn)代企業(yè)模式。
在第二發(fā)展階段的基礎(chǔ)上，有些代理商逐漸進(jìn)化，發(fā)展出有組織有紀(jì)律的現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營模式，擺脫對老板或者能人模式的依賴，靠組織的力量參與市場競爭，分工明確，責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，反應(yīng)敏捷，職業(yè)化素養(yǎng)開始顯現(xiàn)。
以上是代理商演變和升級發(fā)展的三個階段，從長期以來來看，未來能夠存活下來的，肯定是組織化運(yùn)營的代理商最具有生命力。
而作為廠家或者品牌方，不能簡單地知道而已，而是需要對現(xiàn)有的代理商體系進(jìn)行評估分類，按照一些核心標(biāo)準(zhǔn)和邏輯；其次是要制定代理商成長指南和策略路徑，采取一些主動手段幫助代理商成長，從第一階段到第二階段，最終發(fā)展到第三階段；第三是要建立養(yǎng)商，扶商，幫商的機(jī)制，構(gòu)建代理商命運(yùn)共同體。
內(nèi)部組織化競爭
內(nèi)部組織競爭指的是家居建材廠家和品牌方。從底層邏輯來看，家居建材廠家和建材代理商的組織的發(fā)展軌跡和邏輯基本一致。
所以，我們可以拿以上的代理商組織發(fā)展邏輯，來診斷下目前各個家居建材廠家到底處于什么發(fā)展階段，對于企業(yè)有個清醒的認(rèn)知，也有助于制定未來企業(yè)組織發(fā)展的方向和目標(biāo)。
從可觀測到的事實(shí)來看，國內(nèi)家居建材絕大多數(shù)企業(yè)雖然做到了一定的規(guī)模，甚至登陸了資本市場，但有相當(dāng)一部分企業(yè)的經(jīng)營管理還是個夫妻老婆店模式，絕大部分仍舊是個老板一言堂的有組織無紀(jì)律的君主模式，僅有少部分企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)了有組織有紀(jì)律的現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營模式。
另外也可以從另一個角度來解析內(nèi)部組織化競爭問題，即中國民營企業(yè)成長的一般規(guī)律和底層邏輯。絕大部分家居建材企業(yè)的發(fā)展是基于最初對機(jī)會的把握，敢想敢干，借助國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大潮及地產(chǎn)行業(yè)的崛起而發(fā)展起來，企業(yè)成長的核心因素是靠的外部機(jī)會，而不是自身的能力。
但整個行業(yè)經(jīng)歷了一輪粗放式外延式的蒙面狂奔后，整個國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展面臨著發(fā)展動能的轉(zhuǎn)換，企業(yè)亦然。要從依賴外部機(jī)會發(fā)展因素轉(zhuǎn)換為內(nèi)部企業(yè)能力發(fā)展因素。而能力則是企業(yè)內(nèi)生性的未來致勝的關(guān)鍵。
這個話題是個系統(tǒng)復(fù)雜的話題，由于篇幅關(guān)系，在此不再贅述。
組織化競爭階段的核心要義是：
家居建材廠家和代理商是否都實(shí)現(xiàn)了組織化運(yùn)營？這是這個階段行業(yè)競爭的核心要素，是能夠在不確定性競爭環(huán)境下確定性的競爭要領(lǐng)，也是勝出的必要條件；
家居建材廠家和代理商如何實(shí)現(xiàn)組織效能的有效結(jié)合，實(shí)現(xiàn)1+1大于2的市場結(jié)果；
家居建材廠家是組織化競爭階段的發(fā)動機(jī)和發(fā)令槍，要有系統(tǒng)化的思維和策略，賦能代理商，助力代理商提升整體經(jīng)營能力，帶著代理商共同應(yīng)對外部競爭的沖擊，共同進(jìn)退，榮辱與共，有理有節(jié)的攻堅克難；
構(gòu)建新型廠商關(guān)系，廠商關(guān)系不再是博弈關(guān)系，而是共生共榮共享關(guān)系。
第五個階段：效率競爭階段
在同等經(jīng)營環(huán)境和經(jīng)營條件下，最終勝出的企業(yè)一定是效率至上的企業(yè)。
所以在家居建材行業(yè)實(shí)現(xiàn)組織化競爭后，逐步進(jìn)入效率比拼的白熱化競爭階段。
那么什么是效率競爭呢？這里的效率其實(shí)是很廣泛的概念，但用一個簡單的概念就可以概括，就是供給效率和需求效率的高度嵌合和無縫。
什么是需求效率呢？
用戶大部分是需要“所想即所見，所見即所得”，反應(yīng)的的就是需求效率；
以往用戶在家裝的過程中，往往要接觸幾十個品牌，近百個導(dǎo)購員和施工人員，設(shè)計師，來回在建材賣場，工地，家庭等三地奔波，用戶勞心勞力費(fèi)人費(fèi)神費(fèi)錢，如果有個一站式的整體家居解決方案，一次溝通，一次設(shè)計，一次施工，一次交付，輕松愉悅的入住新家。
這個就是用戶的需求效率發(fā)生了質(zhì)的變化。也是目前歐派，索菲亞推廣大家居的底層邏輯和本質(zhì)。
什么是供給效率呢？
供給效率表面上是指滿足用戶需求的響應(yīng)速度及解決用戶需求的方案能力。但其實(shí)反應(yīng)的是企業(yè)內(nèi)在的經(jīng)營效率問題，包括但不限企業(yè)的成本控制能力，供應(yīng)鏈管理能力及效率，內(nèi)部運(yùn)營效率（流程，產(chǎn)品研發(fā)，生產(chǎn)交付，市場開發(fā)等），市場反應(yīng)的敏捷性，人均產(chǎn)出效率/效益，戰(zhàn)略方向的正確性及戰(zhàn)略路徑的可執(zhí)行性，資金的周轉(zhuǎn)率，資本收益率等等。
同樣的競爭環(huán)境，一樣的毛利率，但凈利率不同，體現(xiàn)的就是企業(yè)經(jīng)營效率的差異。我們看2022年家居建材上市公司的半年報，有的企業(yè)的毛利率高于同行10-15%，但經(jīng)營凈利潤卻比對方低2-3%或者持平，其實(shí)是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營效率極其低下的數(shù)字化顯性表現(xiàn)。
從代理商的角度來看，同樣花500元引流成本，客單價只有3萬元，而對手可能是10萬元，這個就是效率的差異，導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)效益不同；再比如按照坪效來算，客單價低，流量少，坪效只有800元/平，對方的客單價一下子可能把坪效提高到了2000元/平，這就是供給效率的差異。
所以在行業(yè)競爭的第五個階段，效率競爭階段，比拼的其實(shí)是企業(yè)的內(nèi)功；比拼的其實(shí)是企業(yè)的內(nèi)在經(jīng)營能力；比拼的是企業(yè)解讀消費(fèi)者的能力及如何高效無縫滿足消費(fèi)者需求，解決消費(fèi)者痛點(diǎn)的供給效率能力。
那么建材企業(yè)該如何辦呢？要以用戶為中心，圍繞著用戶需求，重塑企業(yè)內(nèi)外部價值鏈，重塑企業(yè)組織架構(gòu)，重塑企業(yè)內(nèi)部流程，構(gòu)建新型廠商合作關(guān)系和用戶關(guān)系。
那么建材代理商該如何辦呢？代理商要實(shí)現(xiàn)兩個轉(zhuǎn)型，一個轉(zhuǎn)型是要從單品牌單品類經(jīng)營向用戶全價值鏈延伸，另一個轉(zhuǎn)型是經(jīng)營產(chǎn)品向經(jīng)營用戶轉(zhuǎn)型。
不確定環(huán)境下確定性的應(yīng)對策略
上面我們系統(tǒng)地分析了家居建材行業(yè)五個階段的發(fā)展邏輯及每個階段的規(guī)律和特點(diǎn)，以及企業(yè)如何在行業(yè)不同的發(fā)展階段勝出。
我們認(rèn)為，家居建材行業(yè)當(dāng)下正處于行業(yè)組織化競爭和效率競爭的中間階段，整個行業(yè)處于大變革的前期，無論是上游供應(yīng)商，中間生產(chǎn)商，前端渠道商，末端代理商，都會經(jīng)歷相當(dāng)一段時期的陣痛期，震蕩期。行業(yè)也開始了大洗牌，供給端從增量競爭向存量競爭過渡，需求端從單點(diǎn)需求向一站式需求變化，所有的這些因素交織在一起，混沌過后會迎來霞光萬道。
做為家居建材行業(yè)的廠商該如何應(yīng)對呢？我們認(rèn)為可以從以下幾個方面展開：
第一、廠商內(nèi)部要清醒地認(rèn)知到行業(yè)處于那個競爭階段？未來外部競爭核心要素是什么？企業(yè)原有的成功要素是什么？原有成功要素能否適應(yīng)未來競爭環(huán)境？
第二、全面地做個企業(yè)內(nèi)部診斷，確定在目前行業(yè)組織化競爭和效率競爭的中間階段企業(yè)自身存在的短板和問題，制定管理變革計劃，并堅決執(zhí)行。要明白的是舊地圖到不了新世界。
第三、要有更加包容開放的心態(tài)接納和連接所有可以利用的一切力量和資源，要建立共榮共生的價值鏈共同體，抱團(tuán)取暖，共克時艱；
第四、廠家要善待代理商，想盡一切辦法和手段讓代理商活下去，且活得比起讓人要好，有必要的時候也要犧牲一些企業(yè)的利益；要明白的是水能載舟亦能覆舟；
第五、代理商要學(xué)會轉(zhuǎn)型，需要壯士斷腕的決心和魄力，敢于接納新事物，新物種，新方法，新理念。代理商要明白，品牌和產(chǎn)品都不是代理商的，代理商唯一的資產(chǎn)就是自己的組織和服務(wù)過的用戶。
近日跟很多家居建材品牌及從事家居建材行業(yè)的代理商有了一些密集的溝通和互動，大家普遍傳遞出來的一種信息是對未來建材行業(yè)的堪憂，及對當(dāng)下經(jīng)營環(huán)境及經(jīng)營業(yè)績的無奈。
站在他們的角度思考，這些都是情理之中的事情，地產(chǎn)大周期的更替及國家地產(chǎn)政策的宏觀調(diào)整，導(dǎo)致地產(chǎn)行業(yè)普遍萎靡不振（當(dāng)然也有地產(chǎn)行業(yè)自身深層次的問題），家居建材行業(yè)已經(jīng)從增量市場向存量市場轉(zhuǎn)換。
加之疫情的反復(fù)，讓整個店鋪經(jīng)營處于半停止?fàn)顟B(tài)，進(jìn)一步加劇了經(jīng)營難度系數(shù)。從2022年上半年大家居行業(yè)的年報中可以窺見一斑。
同在一個行業(yè)，為什么一半是海水一半是火焰？問題的深層次原因在哪里？
要回答這個問題，我們不得不從國內(nèi)家居建材行業(yè)的發(fā)展規(guī)律及發(fā)展階段說起。
從成熟行業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)來看，國內(nèi)的家居建材行業(yè)是乘著國內(nèi)地產(chǎn)的東風(fēng)蓬勃發(fā)展起來的，具有鮮明的中國發(fā)展特色。但經(jīng)過近20年的高速發(fā)展之后，整個行業(yè)進(jìn)入了新的發(fā)展階段，其行業(yè)競爭環(huán)境和競爭要素發(fā)生了巨大的變化。
站在過去看未來，站在未來看現(xiàn)在，我們可以把家居建材行業(yè)發(fā)展的脈絡(luò)及核心要素梳理出來，大概會經(jīng)歷5個階段。
這五個階段分別是渠道競爭階段，產(chǎn)品競爭階段，品牌競爭階段，組織化競爭階段，效率競爭階段，五個階段相互為基礎(chǔ)，層層鋪墊層層遞進(jìn)，競爭強(qiáng)度和競爭優(yōu)勢逐步累加。
家居建材行業(yè)競爭發(fā)展的5個階段
我們來詳細(xì)說說五個階段的發(fā)展邏輯及每個階段的規(guī)律和特點(diǎn)，以及企業(yè)如何在行業(yè)不同的發(fā)展階段勝出。
第一個階段：渠道競爭階段
第一階段是整個行業(yè)發(fā)展的初級階段，有魄力有想法有膽識的創(chuàng)業(yè)者踏入了這個行業(yè)，在產(chǎn)品有初步的模型之后，快速地開始跑馬圈地，在全國形成一定的渠道布局，通過渠道的數(shù)量度過生存危機(jī)階段，獲得發(fā)展的第一桶金。
這個階段比拼的就是誰能夠在最短的時間內(nèi)，在全國建立渠道勢能，門店數(shù)量成為了企業(yè)發(fā)展的核心競爭要素。渠道為王階段關(guān)鍵是要實(shí)現(xiàn)三個最大化：
1、最大化地獲取社會資源為自己所用。這個社會資源就是從事家居建材的代理商資源，在最短的時間內(nèi)搶占優(yōu)質(zhì)代理商資源，就會形成我有人無的競爭優(yōu)勢；
2、最大化的讓產(chǎn)品和品牌露出來。試想一下，如果一夜之間，在全國很多地方都能看到一個品牌的產(chǎn)品，那么這就是一種無形的品牌傳播；
3、渠道數(shù)量最大化。渠道的寬度即渠道的數(shù)量決定著品牌的規(guī)模和發(fā)展，這個時候不講究渠道深度即單店產(chǎn)出問題，而是全面撒網(wǎng)，以數(shù)量優(yōu)勢來構(gòu)建競爭優(yōu)勢。
第二個階段：產(chǎn)品競爭階段
一般來說第一階段渠道布局形成競爭勢能后，在終端的競爭中，產(chǎn)品的問題日益突出。所以競爭的焦點(diǎn)逐漸從渠道轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品的競爭方面來。
產(chǎn)品競爭主要圍繞著產(chǎn)品的品質(zhì)，外觀，工藝，材質(zhì)，環(huán)保，交付質(zhì)量，服務(wù)質(zhì)量等核心維度展開。
如果說渠道是基本盤的話，產(chǎn)品就是差異盤。不同的品牌通過產(chǎn)品的差異化來彰顯自己的優(yōu)勢，個性及品牌調(diào)性。
通過產(chǎn)品來贏得用戶的信賴，通過產(chǎn)品贏得客戶的口碑，通過產(chǎn)品積累品牌在行業(yè)中的聲譽(yù)。
粗制濫造和以次充好在這個階段普遍存在，但其生命力不夠，往往在競爭的后期會被市場無情地淘汰。
在產(chǎn)品競爭階段，品質(zhì)為綱，差異為領(lǐng)，口碑為彰。滿足這三個方面的品牌往往能夠在重重困難殺出重圍，異軍突起。
差異化的產(chǎn)品或者產(chǎn)品的差異化賣點(diǎn)，可以從一種平庸的產(chǎn)品中脫穎而出。產(chǎn)品的差異化可以從外觀設(shè)計，材質(zhì)應(yīng)用，工藝水平，功能特點(diǎn)，技術(shù)創(chuàng)新等維度展開，但不能貪大求多，貪全求大，而是聚集某一個點(diǎn)，在這個點(diǎn)上做到極致，做到人無我有，人有我優(yōu)則可勝出。
第三個階段：品牌競爭階段
渠道是品牌傳播與消費(fèi)者交互的有效觸點(diǎn)，產(chǎn)品是品牌的價值載體和實(shí)物體現(xiàn)。
在完成第一階段渠道的布局，第二階段產(chǎn)品差異化的構(gòu)建之后，整個行業(yè)競爭將轉(zhuǎn)向第三階段即品牌的競爭。
如何在紛繁復(fù)雜的競爭中嶄露頭角，形成在某一個品類中數(shù)一數(shù)二的品牌地位和用戶認(rèn)知，主要是圍繞著品牌的渠道滲透率，用戶觸達(dá)率，心智模式建設(shè)，品牌價值輸出展開，逐步擺脫對價格的依賴，形成品牌資產(chǎn)，提升產(chǎn)品附加值，構(gòu)建品牌護(hù)城河。
品牌的渠道滲透率。
即第一階段開啟的一直在延續(xù)的渠道拓展問題，這個階段考量的是每一個品牌在有效的渠道密度，渠道縱深方面，自己品牌的滲透率的高低，滲透率越高，說明品牌在終端的露出率越高，與消費(fèi)者的交互機(jī)會也就越高；
品牌的用戶觸達(dá)率。
用戶觸達(dá)率一個方面是通過渠道這個觸點(diǎn)來完成，每一個進(jìn)店的用戶都是一次品牌的用戶觸達(dá)；另一個方面是品牌的傳播。尤其是針對目標(biāo)用戶，或者有建材家居消費(fèi)需求的用戶，品牌能否通過有效的管道，精準(zhǔn)的信息，第一時間觸達(dá)到用戶。
在當(dāng)下去中心化的媒體環(huán)境下，如何有效和精準(zhǔn)觸達(dá)用戶，是對品牌的重要考驗(yàn)，體現(xiàn)的不僅僅是經(jīng)濟(jì)實(shí)力，更多的專業(yè)水準(zhǔn)和
品牌的用戶心智模式建設(shè)。
你是誰？你來自哪里？你能提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)？你與其他品牌的不同之處在哪里？你能帶給我什么樣的價值？
如果我們用比較通俗的語言來概括什么是品牌的用戶心智模式，清晰，簡潔明了的回答完以上的問題即可。
說清楚以上這些問題還不夠，需要通過獨(dú)特的品牌視覺錘，傳播的語言釘，精彩動人的故事，組合一系列傳播媒介和傳播策略，讓品牌的用戶心智模式深深的刻到用戶的腦子里面，并讓用戶產(chǎn)生認(rèn)同感。
在這里要明確的一點(diǎn)是，企業(yè)一定要明確定位自己的品牌是屬于行業(yè)品牌還是消費(fèi)者品牌，也就是2C還是2B品牌，兩者在品牌用戶心智模式建設(shè)上差異較大，篇幅關(guān)系，在這里不再贅述。
從長遠(yuǎn)的價值衡量，消費(fèi)者品牌的打造耗時耗力，但未來收益巨大，也是品牌價值的最迷人之處。
通過四個方面的努力，讓品牌無論是在行業(yè)，還是用戶，均建立鮮明的品牌調(diào)性和價值感，用戶心智模式深入人心，
品牌的價值輸出。
在這個階段，品牌要結(jié)合企業(yè)的遠(yuǎn)景使命和價值觀，形成成熟的品牌遠(yuǎn)景使命和價值觀，與企業(yè)保持一致性，并踐行之。
另外要從內(nèi)外兩個方面對品牌的價值進(jìn)行全方面的輸出和影響。
內(nèi)部指的是企業(yè)內(nèi)部所有的員工，必須高度認(rèn)同企業(yè)品牌價值觀，并在實(shí)際工作中踐行，且以身作則作為企業(yè)的品牌推廣大使/先鋒，對外推廣和傳播企業(yè)價值；
外部指的是要跟我們所有的合作伙伴，包括供應(yīng)商，渠道商，代理商進(jìn)行品牌價值的宣貫和傳達(dá)，最大化地實(shí)現(xiàn)品牌價值的傳播和擴(kuò)散。
最核心的一個外部伙伴就是用戶，在所有服務(wù)終端及服務(wù)用戶的過程中，要堅持不懈地傳遞除了產(chǎn)品之外的品牌價值，讓產(chǎn)品除了肉體之外，增加靈魂的厚度，深度種草，培育忠誠用戶，經(jīng)營用戶，發(fā)展KOL或者KOC。
第四個階段：組織化競爭階段
經(jīng)歷了渠道，產(chǎn)品，品牌的競爭之后，行業(yè)將進(jìn)入第四個競爭階段，即組織化競爭階段，競爭的關(guān)鍵拼的是綜合的組織能力之間的較量，無論是廠家還是代理商。
簡單來說，組織化競爭就是看競爭各方是單兵作戰(zhàn)作戰(zhàn)模式還是兵團(tuán)作戰(zhàn)模式，是散兵游勇還是組織化隊伍，是泥腿子還是職業(yè)化團(tuán)隊，是個人英雄主義取勝還是組織智慧贏出。
在這里需要明確的幾個要點(diǎn)是：
有人不代表有組織，團(tuán)伙和團(tuán)隊是天壤之別；
有組織不代表有組織能力，組織是外在形式，組織能力是內(nèi)化實(shí)力。
組織化競爭分為外部組織和內(nèi)部組織兩個部分。
外部組織化競爭
外部組織競爭指的是家居建材的代理商群體，我一般把家居建材代理商組織的發(fā)展概括為三個階段：
第一個階段：夫妻老婆店，無組織無紀(jì)律的農(nóng)耕模式。
這個時候基本上是一種男主外，女主內(nèi)的簡單農(nóng)耕模式。代理商勤勤懇懇，通過自己的超常的付出和艱辛的勞作，維持著店面的基本運(yùn)行，但其能力短板和無組織狀態(tài)限制者其進(jìn)一步做大和做強(qiáng)；
在行業(yè)發(fā)展的初級階段，大部分代理商都是這種狀態(tài)，但隨著競爭烈度的提升，不能跨出固有思維和無組織狀態(tài)的代理商大部分會被市場和廠家無情的淘汰，也是家居建材發(fā)展歷史上的一個注腳。
第二個階段：家長式管理，有組織無紀(jì)律的君主模式。
這個時候，代理商有了基本的組織形態(tài)，也有了專業(yè)的人員分工，比如有專職導(dǎo)購員，設(shè)計師，安裝工，店長等崗位及人員。
雖然有了崗位及人員分工，但在內(nèi)部組織運(yùn)行，職能及職責(zé)界定，責(zé)權(quán)利的匹配上并沒有同步，仍舊是以老板為核心，老板一言堂，一支筆，一錘定音的粗放式管理模式。
老板是一個大家長，管理和維護(hù)團(tuán)隊靠的是老板的喜好，看法和隨機(jī)性決策。
第三個階段：組織化運(yùn)營，有組織有紀(jì)律的現(xiàn)代企業(yè)模式。
在第二發(fā)展階段的基礎(chǔ)上，有些代理商逐漸進(jìn)化，發(fā)展出有組織有紀(jì)律的現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營模式，擺脫對老板或者能人模式的依賴，靠組織的力量參與市場競爭，分工明確，責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，反應(yīng)敏捷，職業(yè)化素養(yǎng)開始顯現(xiàn)。
以上是代理商演變和升級發(fā)展的三個階段，從長期以來來看，未來能夠存活下來的，肯定是組織化運(yùn)營的代理商最具有生命力。
而作為廠家或者品牌方，不能簡單地知道而已，而是需要對現(xiàn)有的代理商體系進(jìn)行評估分類，按照一些核心標(biāo)準(zhǔn)和邏輯；其次是要制定代理商成長指南和策略路徑，采取一些主動手段幫助代理商成長，從第一階段到第二階段，最終發(fā)展到第三階段；第三是要建立養(yǎng)商，扶商，幫商的機(jī)制，構(gòu)建代理商命運(yùn)共同體。
內(nèi)部組織化競爭
內(nèi)部組織競爭指的是家居建材廠家和品牌方。從底層邏輯來看，家居建材廠家和建材代理商的組織的發(fā)展軌跡和邏輯基本一致。
所以，我們可以拿以上的代理商組織發(fā)展邏輯，來診斷下目前各個家居建材廠家到底處于什么發(fā)展階段，對于企業(yè)有個清醒的認(rèn)知，也有助于制定未來企業(yè)組織發(fā)展的方向和目標(biāo)。
從可觀測到的事實(shí)來看，國內(nèi)家居建材絕大多數(shù)企業(yè)雖然做到了一定的規(guī)模，甚至登陸了資本市場，但有相當(dāng)一部分企業(yè)的經(jīng)營管理還是個夫妻老婆店模式，絕大部分仍舊是個老板一言堂的有組織無紀(jì)律的君主模式，僅有少部分企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)了有組織有紀(jì)律的現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營模式。
另外也可以從另一個角度來解析內(nèi)部組織化競爭問題，即中國民營企業(yè)成長的一般規(guī)律和底層邏輯。絕大部分家居建材企業(yè)的發(fā)展是基于最初對機(jī)會的把握，敢想敢干，借助國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大潮及地產(chǎn)行業(yè)的崛起而發(fā)展起來，企業(yè)成長的核心因素是靠的外部機(jī)會，而不是自身的能力。
但整個行業(yè)經(jīng)歷了一輪粗放式外延式的蒙面狂奔后，整個國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展面臨著發(fā)展動能的轉(zhuǎn)換，企業(yè)亦然。要從依賴外部機(jī)會發(fā)展因素轉(zhuǎn)換為內(nèi)部企業(yè)能力發(fā)展因素。而能力則是企業(yè)內(nèi)生性的未來致勝的關(guān)鍵。
這個話題是個系統(tǒng)復(fù)雜的話題，由于篇幅關(guān)系，在此不再贅述。
組織化競爭階段的核心要義是：
家居建材廠家和代理商是否都實(shí)現(xiàn)了組織化運(yùn)營？這是這個階段行業(yè)競爭的核心要素，是能夠在不確定性競爭環(huán)境下確定性的競爭要領(lǐng)，也是勝出的必要條件；
家居建材廠家和代理商如何實(shí)現(xiàn)組織效能的有效結(jié)合，實(shí)現(xiàn)1+1大于2的市場結(jié)果；
家居建材廠家是組織化競爭階段的發(fā)動機(jī)和發(fā)令槍，要有系統(tǒng)化的思維和策略，賦能代理商，助力代理商提升整體經(jīng)營能力，帶著代理商共同應(yīng)對外部競爭的沖擊，共同進(jìn)退，榮辱與共，有理有節(jié)的攻堅克難；
構(gòu)建新型廠商關(guān)系，廠商關(guān)系不再是博弈關(guān)系，而是共生共榮共享關(guān)系。
第五個階段：效率競爭階段
在同等經(jīng)營環(huán)境和經(jīng)營條件下，最終勝出的企業(yè)一定是效率至上的企業(yè)。
所以在家居建材行業(yè)實(shí)現(xiàn)組織化競爭后，逐步進(jìn)入效率比拼的白熱化競爭階段。
那么什么是效率競爭呢？這里的效率其實(shí)是很廣泛的概念，但用一個簡單的概念就可以概括，就是供給效率和需求效率的高度嵌合和無縫。
什么是需求效率呢？
用戶大部分是需要“所想即所見，所見即所得”，反應(yīng)的的就是需求效率；
以往用戶在家裝的過程中，往往要接觸幾十個品牌，近百個導(dǎo)購員和施工人員，設(shè)計師，來回在建材賣場，工地，家庭等三地奔波，用戶勞心勞力費(fèi)人費(fèi)神費(fèi)錢，如果有個一站式的整體家居解決方案，一次溝通，一次設(shè)計，一次施工，一次交付，輕松愉悅的入住新家。
這個就是用戶的需求效率發(fā)生了質(zhì)的變化。也是目前歐派，索菲亞推廣大家居的底層邏輯和本質(zhì)。
什么是供給效率呢？
供給效率表面上是指滿足用戶需求的響應(yīng)速度及解決用戶需求的方案能力。但其實(shí)反應(yīng)的是企業(yè)內(nèi)在的經(jīng)營效率問題，包括但不限企業(yè)的成本控制能力，供應(yīng)鏈管理能力及效率，內(nèi)部運(yùn)營效率（流程，產(chǎn)品研發(fā)，生產(chǎn)交付，市場開發(fā)等），市場反應(yīng)的敏捷性，人均產(chǎn)出效率/效益，戰(zhàn)略方向的正確性及戰(zhàn)略路徑的可執(zhí)行性，資金的周轉(zhuǎn)率，資本收益率等等。
同樣的競爭環(huán)境，一樣的毛利率，但凈利率不同，體現(xiàn)的就是企業(yè)經(jīng)營效率的差異。我們看2022年家居建材上市公司的半年報，有的企業(yè)的毛利率高于同行10-15%，但經(jīng)營凈利潤卻比對方低2-3%或者持平，其實(shí)是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營效率極其低下的數(shù)字化顯性表現(xiàn)。
從代理商的角度來看，同樣花500元引流成本，客單價只有3萬元，而對手可能是10萬元，這個就是效率的差異，導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)效益不同；再比如按照坪效來算，客單價低，流量少，坪效只有800元/平，對方的客單價一下子可能把坪效提高到了2000元/平，這就是供給效率的差異。
所以在行業(yè)競爭的第五個階段，效率競爭階段，比拼的其實(shí)是企業(yè)的內(nèi)功；比拼的其實(shí)是企業(yè)的內(nèi)在經(jīng)營能力；比拼的是企業(yè)解讀消費(fèi)者的能力及如何高效無縫滿足消費(fèi)者需求，解決消費(fèi)者痛點(diǎn)的供給效率能力。
那么建材企業(yè)該如何辦呢？要以用戶為中心，圍繞著用戶需求，重塑企業(yè)內(nèi)外部價值鏈，重塑企業(yè)組織架構(gòu)，重塑企業(yè)內(nèi)部流程，構(gòu)建新型廠商合作關(guān)系和用戶關(guān)系。
那么建材代理商該如何辦呢？代理商要實(shí)現(xiàn)兩個轉(zhuǎn)型，一個轉(zhuǎn)型是要從單品牌單品類經(jīng)營向用戶全價值鏈延伸，另一個轉(zhuǎn)型是經(jīng)營產(chǎn)品向經(jīng)營用戶轉(zhuǎn)型。
不確定環(huán)境下確定性的應(yīng)對策略
上面我們系統(tǒng)地分析了家居建材行業(yè)五個階段的發(fā)展邏輯及每個階段的規(guī)律和特點(diǎn)，以及企業(yè)如何在行業(yè)不同的發(fā)展階段勝出。
我們認(rèn)為，家居建材行業(yè)當(dāng)下正處于行業(yè)組織化競爭和效率競爭的中間階段，整個行業(yè)處于大變革的前期，無論是上游供應(yīng)商，中間生產(chǎn)商，前端渠道商，末端代理商，都會經(jīng)歷相當(dāng)一段時期的陣痛期，震蕩期。行業(yè)也開始了大洗牌，供給端從增量競爭向存量競爭過渡，需求端從單點(diǎn)需求向一站式需求變化，所有的這些因素交織在一起，混沌過后會迎來霞光萬道。
做為家居建材行業(yè)的廠商該如何應(yīng)對呢？我們認(rèn)為可以從以下幾個方面展開：
第一、廠商內(nèi)部要清醒地認(rèn)知到行業(yè)處于那個競爭階段？未來外部競爭核心要素是什么？企業(yè)原有的成功要素是什么？原有成功要素能否適應(yīng)未來競爭環(huán)境？
第二、全面地做個企業(yè)內(nèi)部診斷，確定在目前行業(yè)組織化競爭和效率競爭的中間階段企業(yè)自身存在的短板和問題，制定管理變革計劃，并堅決執(zhí)行。要明白的是舊地圖到不了新世界。
第三、要有更加包容開放的心態(tài)接納和連接所有可以利用的一切力量和資源，要建立共榮共生的價值鏈共同體，抱團(tuán)取暖，共克時艱；
第四、廠家要善待代理商，想盡一切辦法和手段讓代理商活下去，且活得比起讓人要好，有必要的時候也要犧牲一些企業(yè)的利益；要明白的是水能載舟亦能覆舟；
第五、代理商要學(xué)會轉(zhuǎn)型，需要壯士斷腕的決心和魄力，敢于接納新事物，新物種，新方法，新理念。代理商要明白，品牌和產(chǎn)品都不是代理商的，代理商唯一的資產(chǎn)就是自己的組織和服務(wù)過的用戶。
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