激勵(lì)為王：留住核心人才

合理的流動(dòng)率對(duì)人力資源是一種凈化。但是，核心優(yōu)秀人才的離職對(duì)于企業(yè)的良性發(fā)展卻極為不利。行業(yè)中為了留住核心人才，以下幾大措施值得借鑒。

1、股權(quán)激勵(lì)

馬云曾說，“員工離職的原因林林總總，只有兩點(diǎn)最真實(shí)：1、錢，沒給到位；2、心，委屈了。”

談到錢，股權(quán)無疑代表了企業(yè)的最高利益。華為從設(shè)立伊始就實(shí)行股權(quán)激勵(lì)制度，現(xiàn)在一半以上的員工已擁有華為的股份。

而隨著近年來國家逐漸放開企業(yè)上市門檻，股權(quán)激勵(lì)對(duì)于供應(yīng)商企業(yè)來說是保證人才長遠(yuǎn)發(fā)展的重要手段之一。如東方園林在公司股價(jià)大幅上漲時(shí)授予員工股權(quán)；金螳螂則股價(jià)低時(shí)授予，二者時(shí)機(jī)雖然不同，但是最終目的相通。

2、事業(yè)上的合伙人

于高端核心人才而言，離職創(chuàng)業(yè)可能是主因。

以照明行業(yè)的雷士照明為例：西頓照明創(chuàng)始人胡景文,杜剛來自雷士照明核心管理層；雷士照明廣東運(yùn)營中心總經(jīng)理岳強(qiáng)離開后創(chuàng)立了廣東小明網(wǎng)絡(luò)......

創(chuàng)業(yè)是職場人士的夢想，但是創(chuàng)業(yè)畢竟有風(fēng)險(xiǎn)。也正因此，眼下盛行的共享經(jīng)營所得、共擔(dān)虧損責(zé)任的“合伙人制度”具備天然優(yōu)勢。因?yàn)榕c高薪相比，成為公司擁有者的吸引力無疑更大。

當(dāng)萬科首次以“抵抗野蠻人”的口號(hào)推出合伙人制度以穩(wěn)定核心經(jīng)營層后，不到一年的時(shí)間，碧桂園、龍湖、越秀地產(chǎn)、首創(chuàng)置業(yè)和綠地等房企陸續(xù)推出各自版本的事業(yè)合伙人制度。“合伙制”熱潮也逐漸開始擴(kuò)散至上游的供應(yīng)商企業(yè)。

比如說以上雷士照明，渠道上實(shí)行的是運(yùn)營中心模式，將各區(qū)域負(fù)責(zé)人利益牢牢與總公司捆綁在一起，就是合伙人制的一種。銘川大山石材董事長趙興貴也表示，“公司只是一個(gè)平臺(tái)，為了保持團(tuán)隊(duì)思想和行動(dòng)的一致性，銘川采用的是合伙人制度，從一個(gè)公司裂變成七個(gè)公司，從個(gè)人獨(dú)資到16個(gè)股東。”

內(nèi)部造血：培育替補(bǔ)性人才

優(yōu)秀人才的離開，會(huì)對(duì)公司有影響，但假如公司的人才“造血機(jī)制”相當(dāng)成熟，其本身的運(yùn)作機(jī)制決定了企業(yè)將不太會(huì)受個(gè)人因素的影響。那么如何保證公司的造血機(jī)制穩(wěn)定運(yùn)作呢？

1、人才篩選系統(tǒng)的建立和管理

明確企業(yè)人才選拔的目標(biāo)、原則、各不同管理層面在人才篩選過程中的角色、定位等，以建立一個(gè)科學(xué)、有效、公平、公正的人才篩選系統(tǒng)以及管理系統(tǒng)。

2、基于能力素質(zhì)模型培訓(xùn)體系的構(gòu)建

通過設(shè)計(jì)企業(yè)能力素質(zhì)模型庫，并結(jié)合各崗位能力素質(zhì)要求，對(duì)員工進(jìn)行測評(píng)，得出員工在目前崗位上的能力素質(zhì)達(dá)標(biāo)情況，并通過同崗位能力素質(zhì)基準(zhǔn)的要求比較，找出差距，明確改進(jìn)提升方向。

比如說，德生、科順等防水企業(yè)通過建立培訓(xùn)學(xué)校，不止?jié)M足自身的人才需要，還將相應(yīng)的技術(shù)人才向代理商、同行業(yè)輸送，加快人才的循環(huán)流動(dòng)。

3、雙通道職業(yè)發(fā)展道路的建立

很多供應(yīng)商企業(yè)一般從技術(shù)、業(yè)務(wù)等不同的方向走向管理者行列，這種單通道的人才選拔方式很容易形成僅因行政管理職務(wù)的等級(jí)差異，難以激勵(lì)和保留人才。

結(jié)合員工崗位價(jià)值生命周期理論和激勵(lì)理論來看，對(duì)于企業(yè)核心員工的激勵(lì)除采用經(jīng)濟(jì)和非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬激勵(lì)外，還可以著眼員工長遠(yuǎn)發(fā)展，設(shè)置發(fā)展上升通道。

4、擺脫依從，做到有效放權(quán)

韓非子說：“下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智。”

敢于放權(quán)并善于放權(quán)，對(duì)一個(gè)管理者而言也是成熟的表現(xiàn)，這里無須贅述。

廣納人才：開放性平臺(tái)的建立

除了核心人才的挽留以及內(nèi)部造血，由于企業(yè)在各個(gè)階段人才的變動(dòng)可能引起經(jīng)營層面的變動(dòng)，因此從量上對(duì)專業(yè)技術(shù)、營銷人員和部門管理人員加以補(bǔ)充就顯得非常必要。

于供應(yīng)商而言，為了吸納更多優(yōu)秀的人才加入，可以在同行進(jìn)行人才的挖掘，比如凱倫建材的核心管理團(tuán)隊(duì)來自卓寶；也可以與開發(fā)商或者代理商建立有效的連接以達(dá)到人才的共享。

1、打造人才的兼職平臺(tái)

以三銀涂料為例，三銀有一套完整的兼職體系，外部所有的人，只要具備一定的資源，并通過三銀的培訓(xùn)和認(rèn)證，就可以成為三銀的兼職業(yè)務(wù)員。這樣做相當(dāng)于全員營銷，具備相當(dāng)大的靈活性。

2、強(qiáng)化連接，向全行業(yè)要人

互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，很多企業(yè)越來越多的變成了一個(gè)平臺(tái)，不斷嘗試的吸納各種合伙人，共同把資源（人脈、客戶等）做大。

比如說，很多企業(yè)本著“利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”的原則，通過建立戰(zhàn)略采購或者集中采購方式來和開發(fā)商或者供應(yīng)商建立一種雙贏合作關(guān)系。這樣一來，既為供應(yīng)商提供了可靠穩(wěn)定的產(chǎn)品銷售，也有助于將開發(fā)商或者供應(yīng)商的相關(guān)人才資源納入自己的人才資源庫。

以上海宇畫石為例，宇畫石致力于打造一個(gè)開放性的合伙人平臺(tái)，其企業(yè)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)絕大部分來自涂料行業(yè)的高層管理，比如亞士、SKK等。另外，合伙人選擇上沒有局限，可以是外部的經(jīng)銷商，下游的施工單位，合作的開發(fā)商客戶以及行業(yè)中具備相關(guān)資源的人等。

小結(jié)

對(duì)供應(yīng)商企業(yè)來說，合理的人才流動(dòng)并非完全是壞事。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，內(nèi)部員工年流動(dòng)率保持在 5%左右是一個(gè)正常水平。因此在保證內(nèi)部人才穩(wěn)定的過程中，正確的甄別和判斷什么樣的人才值得重用，也是必要的。